گفتگو با جعفر ربیعی؛ مدیر عامل سابق هولدینگ پتروشیمی خلیج فارس

جعفر ربیعی متولد سال1343 هستم. تحصیلاتم را تا مقطع دیپلم در شهر مشهد گذراندم و از سال 1361 برای کار به تهران مهاجرت کردم.

عصر اسلام: خودتان را معرفی کنید و از سوابق کاری و تحصیلی‏تان بگویید.

دوره‌ی کارشناسی را در رشته‌ی مهندسی صنایع دانشگاه شریف گذراندم و ورودی اولین دوره‌ی بعد از انقلاب فرهنگی بودم. در سال 1366 فارغ‏التحصیل شدم. البته آن زمان جنگ بود و به نوعی همه با این موضوع درگیر بودند و من هم به عنوان عضوی از جامعه‌ی مهندسی کشور تا سال 1368 و پایان یافتن جنگ با آن در ارتباط بودم. بعد از جنگ و در دوره‌ی سازندگی، به نهاد ریاست جمهوری وارد شدم. در آن جا با دیگر همکاران سعی کردیم به راه‏اندازی سریع‏تر طرحها و پروژههای بزرگ کشور کمک کنیم. در دوره‌ی بعد از جنگ ساخت زیرساختهای کشور در اولویت بود و به همین خاطر انبوهی از پروژههای بزرگ در کشور تعریف شده بود. در نهاد ریاست ‏جمهوری گروهی تشکیل دادیم و سعی می‌کردیم مشکلات طرحهای مهمتر را برطرف کنیم و آنها را سریعتر به بهره‌برداری برسانیم. تا سال 1377 در این نهاد بودم و بعد از آن به شرکت متروی تهران رفتم.

تا ابتدای تیرماه سال 1390، در گروه متروی تهران بودم. حدود یک سال هم کارهای مشاوره‌ای انجام دادم و اکنون، پس از بازنشستگی، در بخش مشاوره‌ی مدیریت و مشاوره‌ی بهره‌‏برداری از پروژه‌های خدماتی مشغول به کار هستم.

چرا در مقطع کارشناسی ارشد به MBA روی آوردید؟ نیازی احساس کردید یا از سر علاقه‌ی شخصی بود؟

در سال 1362 که وارد دانشگاه شدم، رشته‌ی مهندسی صنایع رشته‏ای ناشناخته بود. در دوران تحصیل در این رشته و در مقطعی که در ریاست جمهوری با طرح‏ها و پروژه‏های بزرگ کشور از نزدیک سر و کار داشتم، همیشه احساس می‎کردم که مدیریت در کشور ما مهندسی و علمی نیست و آرزوی ما این بود که روزی مهندسان سکان مدیریت کشور را به دست بگیرند. ما احساس می‌کردیم که معضل کشور ما مدیریت است و فکر میکردیم گمشده‌ی کشور مهندسانی هستند که در زمینه‌ی مدیریت هم دانش بیاندوزند. به همین دلیل دوست داشتیم که مدیرانی در کشور تربیت شوند که اصول ریاضی و مهندسی را بفهمند چون در حوزه‌ی مدیریت کسانی که بتوانند تحلیلهای ریاضی داشته باشند موفق‌تر خواهند بود. در سال 1379 که دکتر مشایخی بحث MBA را مطرح کرد، من هجده سال سابقه‌ی کار داشتم و حس کردم که این همان حلقه‌ی مفقودهای است که ما به دنبال آن بودیم.

به دلیل این که مدتها از فارغ‌‏التحصیلی دوره‌ی کارشناسی من گذشته بود، از نظر آکادمیک برای این کار چندان انگیزه نداشتم، ولی به خاطر ایدهای که در ذهنم بود، داوطلب ادامه‌ی تحصیل در این رشته شدم. در طول دوره این را فهمیدم که مدیران میانی و بالادستی کشور حتما باید ذهن ریاضی داشته باشند، یعنی بتوانند مقایسه‌ی کمی و کیفی بکنند. من وقتی وارد دوره‌ی MBA شدم با انبوهی از سئوالات در ذهنم در کلاسها شرکت می‏کردم و متوجه شدم که برای بسیاری از معضلاتی که سازمان‌های ما با آن درگیرند، راه حل‌هایی تئوریزه ‏شده وجود دارد؛ راه حل‏هایی که در کشورهای دیگر درباره‌ی آنها بحث شده و جواب داده‏اند و میتوان آنها را به‏سادگی بومی و از آنها استفاده کرد.

البته دوره‌ی ما ترکیبی از افراد باتجربه با سابقه کاری زیاد و افرادی به اصطلاح صفر کیلومتر و از نظر بسیاری از اساتید بهترین دوره بود. چون بین این دو گروه هم‌افزایی خوبی به وجود آمد و به نظرم اگر این ترکیب به نفع یکی از این دو گروه تغییر کند، کیفیت کار MBA مقداری پایین می‏آید.

آیا مستقیما هم از آموزشهای دوره‌ی کارشناسی ارشد استفاده کرده‏اید؟

شاید چنین مسائلی وجود داشتند، ولی الان خوب در خاطرم نیست. ولی بیش‏تر روح حاکم بر MBA در نظر بوده که وظیفهاش تربیت مدیرانی است که سمت‌های مهم را در دست بگیرند و در واقع خروجی‏های این رشته به ابزارهایی مجهز باشند که در صنعت، مدیریت میانی و عالی کشور نیازند.

اکنون کجا مشغول هستید؟

زمانی که رسما بازنشسته شدم، احساس کردم که میتوانم تجربه‌ی خود در ریاست جمهوری و مترو را به صورت مشاوره به سازمانها ارائه کنم. یک شاخه از کار من مشاوره‌ی بهرهبرداری از سامانههای خدماتی است و به نظرم در این زمینه در کشور ما کم کار شده است. در بسیاری از اقتصادهای بزرگ، حجم بخش خدمات بیش از تولید کالاست. در کشور ما متأسفانه بی‏دلیل به خدمات به عنوان امری منفی نگاه میشد و آن را مترادف با دلالی میدیدند. هنوز خدمات در کشور ما بسیار جای کار دارند. در بحث خدمات بخشی ناشناختهتر به نام بهره‏برداری و ارائه‌ی خدمات هم وجود دارد (مثلا در بحث مترو، خود مترو زیرمجموعه‌ی خدمات محسوب میشود).

بخش حمل‏ونقل از دو بخش ساخت و بهره‌برداری تشکیل می‌شود. در بخش ساخت بیش‏تر درباره‌ی شاخه‌های مهندسی و فنی بحث میشود ولی بخش دیگر ارائه‌ی خدمات حمل‏ونقل به جامعه و دانستن این است که این خدمات چه ویژگیهایی دارند و چندان به تجهیزات زیربنایی مربوط نمیشود. به عبارت دیگر نحوه‌ی ارائه‌ی خدمات باعث ابراز نارضایتی یا رضایت میشود و سازمانی که در پشت این ارائه‌ی خدمات است نقشی مهم دارد.

مسئله این است که افراد این سازمان چه کسانی هستند و چه آموزشهایی دیدهاند و چگونه خدمات خود را ارائه می‏کنند، وگرنه همه جا زیرساخت وجود دارد. مثلا در همه جای دنیا مترو شامل ایستگاه، تونل، تجهیزات ثابت و قطار است. اما آن چه در ذهن استفاده‏کنندگان از مترو می‌ماند نحوه‌ی ارائه‌ی خدمت حمل‏ونقل به مردم است. موضوعاتی مانند برخورد مناسب کارکنان مترو با مسافران، نظافت ایستگاه‏ها و قطارها، رعایت نظم در آمد و شد قطارها، قیمت‏گذاری مناسب خدمات، آماده به کار بودن تجهیزات ایستگاه‏ها و اطلاع‏رسانی مناسب به مسافران قبل، حین و بعد از سفر و… در این بخش می‌گنجند. پس مدیریت و ارائه‌ی خدمات در کشور ما بسیار جای کار دارد. این یک شاخه از کار من در دوران بازنشستگی است.

شاخه‌ی دیگر که در ذهن دارم فلسفهی وجودی MBA است. من معتقدم که ما هم‏چنان از این که افراد کاردان در همه‌ی ردههای مدیریتی کشور ما قرار ندارند ضربه می‏خوریم. بخشی از این وضع به خاطر مسائل سیاسی و باندبازی و بخشی هم به خاطر کمبود مدیر است. گاهی واقعا آدمی مناسب برای بعضی پست‌ها پیدا نمیشود. الان در یکی دو سازمان بزرگ درحوزه‌ی ICT کشور بحثی با عنوان تربیت مدیر مطرح است.

شاید تصور شود که فارغ التحصیلان MBA مدیر هستند و می‏توانند در این سمت‌ها قرار گیرند، ولی بر اساس تجربه، حتی فارغ‏التحصیلان MBA هم نمیتوانند بلافاصله بعد از اتمام تحصیل در رده‌ی مدیریت میانی و عالی مشغول به کار شوند و این یک نقص است. تحقیقی با این سئوال هست که چرا یک فارغ‏التحصیل پزشکی بلافاصله بعد از پایان تحصیل می‌تواند بیمار را ویزیت کند ولی فارغ‏التحصیل MBA نمیتواند به این سرعت وارد سمت‌های مدیریتی شود. در این‌جا یک شکافی وجود دارد که برای برطرف کردن آن با ارائه‌ی دورههای کوتاه‏مدت افرادی خاص برای سمت‌های خاص تربیت میشوند.

تعریف شما از کارآفرینی چیست؟

شاید بگوییم کسی که اشتغال ایجاد کند، کارآفرین است ولی آیا هر ایجاد اشتغالی مناسب است؟ من معتقدم این گونه نیست. این کافی نیست. اشتغالزایی باید به نحوی انجام شود که مجموع برآیند آن برای سازمان و محیط پیرامونی آن نتیجه‏بخش باشد. به عبارت دیگر، اشتغال در جامعه حداکثر شود نه فقط در داخل سازمان؛ یعنی این که بعضی از خدمات را میتوان برای سازمان از دیگر شرکتها خرید و قطعا آن شرکتها برای ارائه‌ی خدمات به نیروی کار نیاز خواهند داشت. بنابراین کارآفرین کسی است که بتواند بر اساس هدف سازمان، افراد مناسب را در سمت‌های مناسب به کار گیرد و برآیند عملکرد سازمان خود و محیط پیرامونش را حداکثر کند.

با این تعریف، آیا کارآفرینان باید ویژگیها و روحیاتی خاص داشته باشند یا هر کسی که آموزش آکادمیک داشته باشد میتواند کارآفرین شود؟

قطعا آموزش آکادمیک پاسخ اصلی نیست، هر چند که می‌تواند بسیار کمک کند. نکته این است که بسیاری از مدلها باید بومی شوند. مدلها ممکن است در یک محیط جواب بدهند و در محیط دیگر خیر و این نه تنها در کشورهای مختلف، گاهی در سازمانهای مختلف رخ می‏دهد. بحث آکادمیک مهم است، اما مکمل آن نوعی حس یا هنر و یک استعداد خداداد است که باعث میشود فردی بتواند بر سازمان مسلط شود. یکی از اصلی‏ترین شاخصهها این است که کارآفرین باید بتواند فراتر از خود و سازمانش را ببیند چون اگر در حد سازمان خودش بماند، شاید فقط به فکر حداکثر کردن سود خودش باشد. در انجام هر کاری کارآفرین باید یک حس جمعی داشته باشد و به فکر جامعه باشد.

با توجه به این که تحصیلات آکادمیک در این زمینه داشتید، چه توصیه‌ای به کسانی دارید که می‏خواهند یک فضای کارآفرینی جدید را ایجاد کنند؟ به نظر شما با چه معضلات و مشکلاتی در این راه مواجهاند؟

در کشور ایجاد بستر برای کارآفرینی یا در دست دولت و یا در دست سازمان‏های شبه‏دولتی است که باعث میشود مسئولیت این دو گروه زیاد شود. نقش اول را دولت دارد و با وضع قوانین و مشوقها باید زمینه را برای افراد مهیا کند تا ایده‏هایشان را پیاده کنند. یعنی قبل از رفتن به سراغ افراد، مدیران کلان کشور باید نظامی کارآفرین‏محور بسازند. پس باید موانع و مشکلات را برطرف کرد و اگر به دلیل وجود موانع بسیار ایدهای نتواند به مرحله‌ی اجرا برسد، نمیتوان گفت که فرد ضعیف بوده است. این ایده اگر به فضایی منتقل شود که در آن جا آن موانع وجود نداشته باشند به‏سرعت رشد میکند. به نظرم در این زمینهها مشکلات بسیارند و قبل از دعوت کارآفرینان به فعالیت، باید بستر را فراهم کرد.

اما پیش‏نیاز این بسترسازی تقویت ردههای مدیریتی در دولت و سازمان‌های بزرگ است. در این شرایط بستر کارآفرینی ایجاد میشود و بعد از آن چرخه‏ای مثبت شکل میگیرد. اما تا وقتی که مدیریت تحول در کشور ما ایجاد نشود دولت باید بسازد؛ کار ایجاد کند و استخدام کند و همه‌ی ضعف و قوت و سود و زیان را هم بپذیرد.

عوامل موفقیت و یا شکست بنگاههای کارآفرینی را در چه میبینید؟

به نظر من آن جاهایی که کارآفرینی شکل گرفته حتما حمایتی وجود داشته است. مهم‏ترین عوامل حمایت یا دولت یا سرمایهگذاران آماده‌ی ریسک هستند.

عامل دوم نیاز است. زمان جنگ بسیاری از صنایع کشور تعطیل شده و افراد به سمت مسائل جنگ کشیده شده بودند. بسیاری از مشکلات و نیازهای ما در زمینه‌ی جنگ را همین نیروهای ناشناخته برطرف می‌کردند. این گونه بود که صنایع دفاع ما شکل گرفتند. البته این حالت مختص جنگ ما و کشور ما نیست. بسیاری از مسائل علمی امروز از صنایع نظامی شروع شده‏اند. نیاز نقطه‌ی شروعی خوب است.

عامل دیگر محیط کسب‏وکار است. کارآفرین اگر موفق باشد، ثروتمند میشود. قوانین و مقررات ما و به طور کلی محیط کسب‏وکار نباید با ثروت مشروع مخالف باشند بلکه باید با قوانین کارآفرینان را تشویق کرد. به آنها یارانه داد؛ فرصتهای سرمایهگذاری به آنها معرفی کرد یا مثلا آنها را از مالیات معاف کرد. پس محیط کسب‏وکار باید مشوق باشد.

خوب است در همین جا به موضوع تحریم‏ها هم اشاره کنم. تحریم از طرفی نیاز به وجود میآورد و از طرفی انگیزه‌ی وطن‏پرستانه ایجاد میکند، ولی به نظرم اگر میخواهیم بحث کارآفرینی درکشور ما راه بیفتد و توسعه یابد، باید موضوع مواجهه‌ی خودمان را با دنیا حل کنیم؛ یعنی به عنوان یک اقتصاد بین‏المللی جایگاه خود را در دنیا پیدا کنیم و قدرت چانهزنی داشته باشیم؛ مثل بقیه‌ی کشورهایی که ارزشهای خود را حفظ کردهاند و در جای خود شعارهای سیاسی و ارزشی هم می‌دهند، ولی جایگاهی دارندکه طرف مقابل به آن احترام میگذارد.

مثلا کالای ژاپنی آن قدر خوب تولید شده که توانسته خود را بر رقیبش تحمیل کند. تحریم میتواند جرقههایی ایجاد کند، ولی بهتر از آن تعامل مثبت با دنیاست.

تعریف شما از موفقیت چیست؟

ابتدا باید دید هدف چه بوده است. یک وقت من موفق هستم چون تصمیم گرفته و توانسته‏ام ثروتم را ظرف پنج سال دو برابر کنم. در این صورت، افزایش ثروت به معنی موفقیت است. شاید برای کسی اشتغالزایی هدف باشد. پس رسیدن به هدف، هر چه که باشد، موفقیت است. کشور ما سند چشم‏اندازی دارد که در آن اهداف مشخص شده‏اند و البته لازم نیست تا لحظه‌ی رسیدن به موعد مقرر صبر کرد؛ روندها نشان میدهند که داریم به آن سمت حرکت میکنیم یا نه؟ پس موفقیت یک مفهوم انتزاعی نیست، بلکه با هدف تعریف ‏شده معنا می‏یابد.

آیا شما موفق بوده اید؟

با تعریف خودم، در کار مترو موفق بوده‏ام. در آن جا من یک هدفگذاری داشتم؛ این که یک نوع خدمات متفاوت را به مردم ارائه بدهیم. به عبارتی هدفمان در مترو بحث سرآمدی بود؛ یعنی اگر در ابتدای سال 1390 که من شرکت بهره‌برداری مترو را ترک می‏کردم، از استفادهکنندگان مترو نظرسنجی می‏شد، شاید بالای 70% مردم معتقد بودند که خدمات مترو متفاوت ارائه شده‏اند.

در دیگر حوزههای شهری هدف ما این بود که مترو در نظر مردم مثال نظم، وقت‏شناسی، تمیزی، نوع برخورد کارکنان و … باشد که این اتفاق واقعا افتاده بود. در مجموع فکر میکنم با توجه به هدف‏گذاری انجام‏شده نسبتا موفق بودهام.

کدام یک از این عوامل در موفقیت شما دخیل بودهاند؟ هوش، پشتکار یا تحصیلات؟

من بیش از خود، کار تیمی را دلیل موفقیتم میدانم و فکر میکنم هوش، پشتکار و تحصیلات یا دیگر مشخصات فردی من در رهبری تیم مؤثر بوده است. البته هدایت و حمایت مدیران بالاتر هم بسیار مهم است و خوش‏بختانه مدیران بالادستی مترو به ما بسیار کمک کردند.

افراد در کار تیمی چه مشخصههایی باید داشته باشند؟ مهمترین ویژگیهای یک رهبر چیست؟

یکی از مهمترین موضوعات انتخاب درست اعضای تیم است. متأسفانه در کشور ما اعضای تیم معمولا با شاخص‌هایی غیر از شایستگی انتخاب میشوند؛ مثلا هم‏دیگر را می‌شناسند و دلیل جمع شدن آنها شناخت و اعتمادی است که به یک‏دیگر دارند یا متأسفانه بعضی جاها بحثهای جناحی و سیاسی پیش میآیند.

انتخاب درست افراد میتواند بسیار کمککننده باشد. در کنار این باید هدف را به‏درستی مشخص کرد: می‌خواهیم به مردم ماهی بدهیم یا ماهی‌گیری یادشان دهیم. اگر سازمان برای ماهی دادن به مردم پایه‏ریزی شود، دیگر نمیتواند ماهی‌گیری یاد بدهد. اعضای تیم باید بدانند که برای چه هدفی جمع شدهاند. نکته‌ی بسیار مهم دیگر شخصیت رهبر تیم است. وی باید طوری رفتار کند که بین اعضای تیم انشقاق ایجاد نشود و مهم است که چه طور تیم را به سمت هدف ببرد چون اعضای تیم ربات نیستند؛ انسان‌اند.

عکس ‏العمل اعضای یک تیم در مقابل یک موضوع مشابه نیست. هنر رهبر تیم این است که با سلایق مختلف در تیم کار کند و بتواند خروجی مناسبی از تیم ارائه دهد.

درباره‌ی آموزش مدیران بیش‏تر توضیح دهید. آیا مؤسسه‏ای خاص مدنظر شماست؟ «مهارت» را چگونه به مدیران منتقل میکنید؟

اولا من با این ایده که هر نیازی را باید خودمان در درون سازمان رفع کنیم مخالفم و به‏شدت به برون‌سپاری اعتقاد دارم. در این بحث هم این امکان وجود دارد و اصلا یکی از خدمات شرکتهای بزرگ مشاورهای توانمند کردن شرکتهای موجود است. پس به نظر من سازمانهایی هستند که می‏توانند مدیر تربیت کنند که البته دانشگاهها نیستند و نباید این توقع را از دانشگاه داشت، زیرا دانشگاه محل دانش است در حالی که برای تربیت مدیر، علاوه بر دانش، باید مهارت و بینش را نیز به وی منتقل کرد.

نکته‌ی دوم این است که دوره باید خوب تعریف شود. باید هدف و توقعات از خروجیهای آن مشخص باشد وگرنه وضعیت شبیه وضع همین دانشکدههای مدیریت موجود می‏شود که سالها در آنها علوم مدیریتی تدریس شده، ولی واقعا خروجی قابل ‏قبولی نداشتهاند. بسیاری از مدیران ما زبان انگلیسی را حتی در حد ایمیل فرستادن بلد نیستند یا فنون مذاکره را در سطوح ابتدایی هم نمیدانند. این موضوعات در حوزه‌ی مهارت می‌گنجند که باید آنها را به افراد منتقل کرد. مثلا، یکی از مهارت‌های مهم درک طرح کسب‏وکار و نیز خواندن و تحلیل صورت‌های مالی است.

نکته‌ی بعدی، نظارت بر اجرای دوره است. نظارت باید به گونه‌ای باشد که افراد دائم ارزیابی و استعدادهای مدیریتی‏شان کشف شوند. به عبارت دیگر، در طول دوره با نظارت افراد عالم، مشخص شود که شرکت‌کنندگان در دوره برای چه پست‌های مدیریتی مناسب‏اند و به کدام یک از کارهای مدیریتی علاقه دارند.

اگر این نکات رعایت شوند، می‌توان امیدوار بود که خروجی‌های دوره توان قرار گرفتن در سطوح مدیریت میانی و عالی شرکت‌ها و سازمان‌ها را داشته باشند.

از شما سپاسگزارم که وقتتان را در اختیار ما گذاشتید.

-مرکز کار آفرینی دانشگاه شریف

مطالب مرتبط

Stumble Upon Delicious

Cloob Digg

نظر شما

به روایت مذهبی ها

آخرین اخبار


	روسیه

	اوکراین